La laisse électronique des cadres, du burnout au droit à la déconnexion

Depuis le début de l’année 2017, les entreprises de plus de 50 salariés doivent intégrer à leur fonctionnement le droit à la déconnexion. Emanation d’une époque qui se questionne sur sa dépendance à la technologie, sa mise en place n’en demeure pas moins un casse-tête.

Pour certains, cette loi – non contraignante – est un pas de plus vers la déresponsabilisation : la sur-connexion ne viendrait pas des outils, mais des exigences de mauvais managers. Pour d’autres, il s’agirait d’une véritable avancée en phase avec les défis de l’époque, la nature de nos rapports à la technologie méritant toutes les attentions.

Chez les cadres, le sujet est particulièrement sensible. Dans cette population souvent très connectée, les pratiques liées au numérique peuvent prendre une importance démesurée. Pour autant, il ne faut pas tomber dans la caricature.

Dans leur ouvrage commun La laisse électronique : Les cadres débordés par les TIC, Broché, 2017, les chercheuses Valérie Carayol, Nadège Soubiale, Cindy Felio et Feirouz Boudokhane-Lima ont interrogé « les nouvelles injonctions à communiquer » des organisations. Elles apportent les nuances nécessaires pour saisir quels aménagements individuels et collectifs sont déjà mis en place par les cadres qui doivent gérer l’essor de pratiques qui dépassent bien souvent la sphère professionnelle.

Dans votre ouvrage, un interviewé décrit l’usage du Smartphone comme une « laisse électronique ». Qu’occasionne le numérique dans la vie des cadres et comment réagissent-ils face à ces nouvelles pratiques ?

Le numérique est au cœur de la vie des cadres, ils passent selon nos études en moyenne 75% de leur vie derrière un ordinateur ou un terminal numérique. Presque tout leur travail, de management, de coordination, de reporting, de communication, se fait par le biais du numérique. Les changements ont été rapides sur les deux dernières décennies : diminution du nombre d’assistantes, autonomisation dans la rédaction des courriers et des  mails, maîtrise de logiciels complexes, travail nomade et à distance généralisé, etc. Pour les plus âgés les transformations du travail ont été  nombreuses et exigeantes, mais désormais tout le monde, ou presque, a intégré les pratiques numériques au quotidien.

Vous expliquez que 78% des cadres « ont une représentation positive des innovations numériques », dès lors, peut-on dire du numérique qu’il a renforcé le stress au travail ?

Les cadres ont, dans l’ensemble une représentation positive des innovations numériques même si on observe des écarts importants selon l’âge sur l’évaluation de leur impact: 82% des moins de 25 ans, par exemple, estiment que les TIC améliorent les conditions de travail, quand 47% seulement des plus de 55 ans le pensent.

On retrouve dans notre étude des résultats cohérents avec des études antérieures qui ont mis en évidence l’impact positif des TIC en entreprise : une meilleure structuration du travail, un accès plus rapide à l’information, un gain de flexibilité dans le travail, une réduction des coûts…

Le constat sur les avantages perçus des TIC en entreprise n’est donc pas un scoop. Ce qui est plus nouveau, et c’est ce que nous montrons, c’est la prise de conscience par les travailleurs eux-mêmes dont notamment les cadres que ces avantages s’accompagnent aussi de risques, d’inconvénients.

Toute technique est ambivalente comme un pharmakon, à la fois remède et poison ; elle peut être aussi bien bénéfique que néfaste (Stiegler, 2014). Les TIC permettent une instantanéité, une facilité d’accès et une rapidité dans l’exécution des tâches professionnelles. Mais ces outils sont aussi source de surabondance informationnelle, de sur-sollicitation, d’urgence et donc de stress.

Le stress au travail n’est pas une problématique récente, mais les TIC le renforcent.  La surabondance informationnelle  est devenue anxiogène : « on est inondé d’informations » ; « on n’arrive plus à suivre » font souvent remarquer les cadres. C’est notamment cette surcharge informationnelle constante et la crainte de ne plus la maîtriser pour pouvoir agir qui accentuent (renforcent)  le stress.

Lors de vos entretiens avec les cadres, ceux-ci pointent régulièrement le mail comme un outil qui « dicte un rythme temporel » qui floute la distinction entre vie privée et vie professionnelle : comment agir pour éviter cette mainmise de l’outil sur le temps ?

Les outils de communication contribuent à modifier et modeler les temporalités du travail, c’est indéniable. C’est d’ailleurs l’un des points importants de notre analyse. Au delà de l’accélération généralisée des rythmes de travail, et du travail en urgence, on pourrait parler du temps passé sur son  terminal numérique, par exemple. Dans nos études nous montrons que beaucoup de cadres  gèrent leurs mails en dehors du temps de travail (71%) ; ils relèvent leur mail avant le petit déjeuner et se couchent avec leur smartphone sur la table de nuit.

Tous les moments creux de la journée sont dédiés ou presque à leur messagerie. Ils restent connectés pendant les congés, le soir tard, les week-ends, mais aussi pendant les derniers jours de vacances, pour ne pas être trop stressés à la reprise par le nombre de messages accumulés. Cette porosité des temps de travail et des temps privés n’est pas le seul effet en termes de temporalité, on pourrait parler de la demande de réactivité et de disponibilité, de la dispersion, de  l’évaluation ou du reporting en continu sur l’activité…

Peut-on éviter les effets en termes de temporalités des TIC ? Certaines pratiques doivent désormais être discutées et régulées par l’organisation du travail, il est indispensable qu’une prise de conscience autour de la nécessité de mesures de régulation se dessine. On peut certes avoir des initiatives individuelles, réguler ses comportements par le filtrage, la déconnexion partielle mais cette adaptation individuelle ne peut répondre aux enjeux que ces phénomènes font porter sur le travail. Certains effets de l’accélération des pratiques communicationnelles sont globaux. Les entreprises vivent dans un écosystème technologique et communicationnel, et elles ne peuvent s’extraire du rythme de cet environnement.

Vous signalez que bien souvent, c’est à la suite d’un « choc » que les cadres déconnectent : faut-il attendre l’accident pour réaliser l’impact du numérique dans nos vies ?

Les comportements intensifs vis-à-vis des outils de communication, souvent qualifiés d’addictifs en raison de leur captation excessive de l’attention, représentent un symptôme de travail en excès. Les risques psychosociaux sont alors très aigus, et les risques pour la santé, élevés. Bien sûr, il faut éviter d’en arriver là, car les troubles de santé peuvent apparaître brutalement et avoir des conséquences graves. Si l’on prend conscience de son hyperconnexion, il est temps, bien sûr, d’envisager avec un peu de recul sa relation au travail et d’aménager son temps de connexion de manière plus raisonnable.

Cependant, l’on ne peut accepter de faire peser le management du risque de l’hyperconnexion sur l’individu lui-même. Les entreprises doivent  se responsabiliser face à ces risques professionnels intensifiés par le numérique, puisque la plupart des activités se réalisent aujourd’hui à partir de l’usage de technologies.

Les cadres que l’on a rencontrés au cours de nos enquêtes ont en effet construit des stratégies pour contourner, amenuiser, pallier l’exposition à la surcharge d’information et autres débordements du travail sur la vie privée par le biais d’un fil continu de connexion. Certains d’entre eux ont connu des périodes de souffrance au travail (burnout, troubles cardio-vasculaires) au cours desquelles leur pratique du numérique a été remise en cause, aux côtés de questionnements existentiels  sur la place du travail dans leur vie. L’absence de prise en charge, non seulement collective mais aussi organisationnelle, pousse les travailleurs à une responsabilisation individuelle à propos des risques psychosociaux auxquels ils sont exposés à travers le truchement du numérique. C’est pour cela que nous  soulignons l’importance  de la prise en compte de cet angle mort de la gestion du risque professionnel.

Enfin, est-ce le rôle de l’État de légiférer pour limiter les débordements entre vie privée et vie personnelle, notamment dans le cadre d’un droit à la déconnexion ? (le droit à la déconnexion est plébiscité par certains mais semble tenir de stratégies individuelles chez les cadres, comment concilier « choix personnels » (qui frisent parfois l’aliénation) avec la volonté de fixer un cadre légal (qui par définition toucherait tous les travailleurs).

Beaucoup d’entreprises ont failli dans ce domaine, en restant inactives ou en laissant faire, en s’abstenant de toute forme de régulation ou de discussion sur la thématique de la place du numérique et du mail dans le travail, par exemple. En pensant qu’un surinvestissement des salariés manifesté par une hyperconnexion était le signe d’un engagement, elles ont pensé qu’elles favorisaient la productivité et le temps investi par les salariés. Le retour de bâton se fait sentir aujourd’hui et les risques psychosociaux mal maîtrisés, le techno-stress lié aux pratiques numériques, pèsent  aujourd’hui sur la productivité et l’efficacité des entreprises et sur la santé des salariés.

La loi El Khomri  oblige depuis le 1er Janvier 2017 les entreprises de plus de 50 salariés à prévoir des dispositifs de déconnexion des salariés et à engager des concertations sur les processus de régulation. Elle n’a aucun caractère contraignant sur les types de régulation à promouvoir. Des expérimentations, à évaluer, sont envisagées dans l’année qui vient.

Elle a le mérite de mettre ce sujet à l’agenda, cependant n’ayant aucun caractère contraignant, elle laisse la responsabilité à chaque organisation de trouver des solutions aux problèmes particuliers qui sont les siens. Peu de cadres sont favorables à l’imposition de moment de déconnexion « forcés », en effet. Il faudra attendre quelques mois pour voir si les mesures qui seront mises en place et testées apportent des solutions concrètes ou pas.

On voit fleurir aujourd’hui des Chief Happiness Officer, des responsables du « bonheur en entreprise », des responsables de la QVT (Qualité de vie au travail) pour alléger le poids du travail et ces fameux risques psychosociaux dont on ne veut plus parler frontalement. Voilà un chantier dont ils pourraient s’emparer.

Mais quand bien même la loi serait contraignante, comment les entreprises, en pratique, pourraient-elles appliquer des mesures de déconnexion ? En particulier dans l’exercice du métier de cadres où, avec ou sans usages numériques au travail, « ne pas compter ses heures » fait partie des normes professionnelles plébiscitées et attendues par la hiérarchie et les collaborateurs. ). Précisons  sur ce plan, que nos résultats ne suggèrent pas  l’idée que des conduites « aliénantes » seraient le résultat de « choix personnels ». Résister individuellement à des normes professionnelles puissantes n’est pas chose facile. Et en effet, de ce point de vue, qu’un droit à la déconnexion figure dans la loi travail, même sans principe contraignant, peut inciter les organisations du travail à prendre conscience collectivement des risques professionnels liés à l’hyperconnexion.

Mais pour autant, ces problèmes ne peuvent se résoudre de façon « mécaniste » en appliquant des « lois ». Les organisations du travail (pas plus que les individus) ne peuvent adopter des solutions réalistes et pérennes pour limiter ces nouveaux risques que si elles sont en capacité d’amender  les pressions externes  et internes  qui pèsent sur les exigences d’ubiquité et d’urgence au travail. Les usages professionnels du numérique ne sont pas les mêmes que les usages privés : ils sont liés à des normes organisationnelles (de production, de manières de travailler, de manager…) qu’il est difficile  de transformer à court, voire, moyen ou long terme.

3 comments

  1. Pingback: Interview de notre groupe de recherche bordelais dans « Mais où va le web? » – Let's ΨSic !

  2. c’est l’apparition d’une nouvelle forme de travail liée aux TIC, le blurring, qui entraîne un nouveau rapport des salariés avec leur travail et leur employeur : la notion de temps de travail devient floue, la délocalisation des activités et le travail à distance abolit le concept de présentéisme.
    Le blurring induit de profondes modifications des conditions de travail et d’organisation dans les entreprises, favorables en terme de souplesse pour les tâches personnelles et l’autonomie, mais comportant des risques pour la santé physique et morale des salariés : La prévention des risques des nouvelles formes de travail :
    http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=541

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  3. Les TIC sont porteurs de TOC. Il faudra s’adapter et ce n’est pas un Chief Happiness Officer ( quel délire ! ) qui va diminuer la pression dont sont victimes ces  » pauvres  » gens. Petite parenthèse et après je reviens au sujet: Les cadres, tenus en laisse électronique avec ce que quelqu’un a qualifié de mouchard de poche (fabriqué en Corée ) sont-ils plus malheureux que ceux qui ne trouvent pas de boulot ou ceux qui bossent comme des cons sous la direction de cadres stressés pas toujours bienveillants ( soyons optimistes, faisons l’hypothèse que c’est à cause du stress qu’ils ne sont pas toujours bienveillants ) ?
    Je reviens à ce que je voulais formuler comme remarque à propos de cet article.
    Certains cadres résistent mieux que d’autres à la saturation. Peut-être faut-il y voir l’indice d’une évolution génétique qui favorisera ceux qui comme les autistes ont le cerveau câblé différemment du nôtre. Et les autres seront éliminés. La sélection génétique fera le reste. Bien sûr, il y aura de la casse mais après tout, Homo Sapiens a bien supplanté l’homme de Neandertal. Et le résultat est tout de même fabuleux…Pour ceux qui gagnent.

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